Meritokrasi di Kementerian adalah fondasi untuk membangun birokrasi yang tidak hanya profesional dan berintegritas, tetapi juga adaptif dan inklusif. Meskipun tantangan seperti nepotisme, kurangnya transparansi, dan ketimpangan akses masih ada, langkah-langkah seperti digitalisasi proses seleksi, penguatan pengawasan, dan pengembangan talenta dapat menjadi solusi. Hakikatnya, meritokrasi adalah prinsip yang menempatkan individu pada posisi tertentu berdasarkan kemampuan, kompetensi, dan kinerja, bukan karena koneksi pribadi, kedekatan politik, atau senioritas semata.
Namun demikian, penerapan prinsip ini di berbagai kementerian di Indonesia masih menghadapi tantangan serius. Meskipun regulasi dan kelembagaan sudah dibentuk untuk mendukung sistem merit, praktik di lapangan sering kali menunjukkan ketidaksesuaian antara aturan ideal dan realitas birokrasi.
Reformasi birokrasi yang digaungkan sejak era pasca-reformasi menempatkan meritokrasi sebagai kunci perubahan. Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) menjadi tonggak penting yang menegaskan bahwa jabatan dalam birokrasi harus diisi oleh orang yang tepat melalui sistem yang objektif, kompetitif, dan transparan.
Esensi Meritokrasi
Sementara itu, Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil (sebagaimana diubah dengan PP Nomor 17 Tahun 2020 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil) sebagai bagian penting sekaligus mempertegas impelementasi sistem merit yang terkait keseluruhan siklus manajemen PNS.
Berdasar esensi regulasi meritokrasi sebagaimana terjelaskan di atas, beberapa prinsp meritokrasi (khususnya menurut Undang Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara) dapat diwujudkan dalam beberapa hal, yakni rekrutmen berbasis kompetensi, promosi jabatan melalui seleksi terbuka, pengembangan karier berdasarkan kinerja, dan evaluasi berbasis hasil kerja dan kontribusi nyata.
Dengan posisi strategis seperti itu, dengan sendirinya meritokrasi juga memiliki risiko saat pelaksanaannya diabaikan. Praktik-praktik negatif semisal penurunan kualitas kebijakan dan pelayanan publik, menurunnya motivasi pegawai yang berkompeten, terbentuknya budaya “asal loyal, naik jabatan”, dan tingginya potensi korupsi, kolusi, serta konflik kepentingan adalah beberapa hal yang berkebalikan dengan posisi strategis meritokrasi.
Dalam konteks kementerian, meritokrasi berarti memastikan bahwa setiap individu yang menduduki jabatan strategis dipilih berdasarkan kemampuan teknis, pengalaman relevan, dan rekam jejak yang terukur, bukan karena kedekatan dengan penguasa atau imbalan politik. Sistem ini, idealnya, mampu menciptakan lingkungan di mana pegawai merasa dihargai atas kontribusi nyata mereka, yang pada gilirannya meningkatkan motivasi, produktivitas, dan inovasi.
Negara-negara seperti Singapura dan Denmark, yang secara konsisten menempati peringkat teratas dalam indeks tata kelola global, menunjukkan bahwa meritokrasi menghasilkan birokrasi yang responsif dan adaptif. Misalnya, Public Service Commission di Singapura menerapkan proses seleksi yang ketat dan transparan, memastikan bahwa hanya kandidat terbaik yang menduduki posisi kunci, tanpa memandang latar belakang sosial atau politik mereka.
Di Indonesia, reformasi birokrasi telah mencoba mengadopsi meritokrasi, salah satunya melalui sistem seleksi terbuka untuk jabatan pimpinan tinggi (JPT) yang diterapkan sejak 2014. Namun begitu, realitas di lapangan menunjukkan bahwa implementasi sering kali terhambat oleh faktor-faktor seperti intervensi politik, budaya senioritas yang kaku, dan kurangnya konsistensi dalam evaluasi kinerja. Akibatnya, banyak posisi strategis di kementerian masih diisi oleh individu yang mungkin tidak memiliki kompetensi optimal. Hal ini pada akhirnya melemahkan kualitas kebijakan dan pelayanan publik.
Jiwa Meritokrasi
Meritokrasi tanpa integritas pada dasarnya adalah kosong. Kompetensi teknis yang tinggi tidak akan berarti banyak jika tidak disertai dengan komitmen terhadap etika dan tanggung jawab publik. Pegawai yang berintegritas menjalankan tugas mereka dengan prinsip kejujuran, menempatkan kepentingan masyarakat di atas kepentingan pribadi, dan menghindari penyalahgunaan wewenang.
Sayangnya, di banyak kementerian, integritas sering kali diuji oleh godaan korupsi, tekanan politik, atau budaya “asal bapak senang” yang masih mengakar. Kasus-kasus seperti penyalahgunaan anggaran atau pengadaan barang yang tidak transparan menunjukkan bahwa sistem meritokrasi yang lemah dapat membuka celah bagi praktik-praktik tidak etis.
Untuk memperkuat integritas, kementerian perlu membangun ekosistem yang mendukung. Pertama, sistem evaluasi kinerja harus dirancang dengan indikator yang jelas, terukur, dan bebas dari manipulasi. Kedua, mekanisme pengawasan internal, seperti inspektorat jenderal, harus diberdayakan untuk bertindak secara independen dan tegas terhadap pelanggaran.
Ketiga, perlindungan bagi whistleblower harus diperkuat, sehingga pegawai yang melaporkan penyimpangan merasa aman dari ancaman atau pembalasan. Keempat, pelatihan berkelanjutan tentang etika publik harus menjadi bagian integral dari pengembangan karier pegawai, memastikan bahwa integritas menjadi nilai yang melekat dalam budaya organisasi.
Pada sisi lain, penerapan meritokrasi di kementerian Indonesia menghadapi sejumlah tantangan struktural dan kultural. Pertama, budaya patronase dan nepotisme masih menjadi hambatan besar. Meskipun seleksi terbuka telah diperkenalkan, tidak jarang masih terjadi intervensi terhadap calon-calon tertentu.
Kedua, kurangnya sistem pengembangan karier yang terstruktur membuat banyak pegawai berpotensi tinggi terjebak dalam posisi yang tidak sesuai dengan keahlian mereka. Ketiga, disparitas akses terhadap peluang, terutama bagi pegawai dari daerah terpencil atau kelompok marginal, sering kali memperparah ketimpangan dalam birokrasi.
Untuk mengatasi tantangan ini, diperlukan pendekatan yang komprehensif. Pertama, teknologi dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan transparansi dan objektivitas dalam seleksi dan promosi. Misalnya, penggunaan platform digital berbasis data untuk menilai kinerja dan kualifikasi dapat meminimalkan bias manusia.
Kedua, sistem manajemen talenta yang terintegrasi harus dikembangkan untuk memetakan potensi pegawai, memberikan pelatihan yang relevan, dan memastikan bahwa promosi didasarkan pada merit. Ketiga, inklusivitas harus menjadi bagian dari meritokrasi. Program afirmasi untuk kelompok “terpinggirkan”, seperti perempuan, penyandang disabilitas, atau pegawai dari daerah tertinggal, dapat memastikan bahwa meritokrasi tidak menjadi alasan untuk eksklusi.
Keempat, kementerian harus belajar dari praktik terbaik global. Kita bisa mengadopsi model “fast-stream” di Inggris yang mengidentifikasi dan mengembangkan talenta muda untuk posisi kepemimpinan untuk menciptakan jalur karier yang kompetitif namun adil.
Meritokrasi sebagai Investasi
Meritokrasi bukan hanya alat untuk meningkatkan efisiensi birokrasi, tetapi juga investasi jangka panjang untuk kepercayaan publik. Ketika masyarakat melihat bahwa kementerian dijalankan oleh individu yang kompeten dan berintegritas, legitimasi pemerintah meningkat. Sebaliknya, kegagalan menerapkan meritokrasi dapat memicu ketidakpuasan publik, sebagaimana terlihat dalam berbagai protes terhadap kebijakan yang dianggap tidak berkualitas atau korup.
Untuk mewujudkan meritokrasi yang berkelanjutan, kementerian harus membangun budaya organisasi yang menghargai prestasi dan inovasi. Ini berarti menciptakan lingkungan di mana pegawai merasa didorong untuk berkontribusi tanpa takut akan represi atau diskriminasi. Pimpinan kementerian memiliki peran krusial dalam hal ini. Mereka harus menjadi teladan dalam menjunjung meritokrasi, menunjukkan bahwa promosi dan penghargaan diberikan berdasarkan kinerja, bukan loyalitas personal.
Dengan komitmen yang kuat dari semua pemangku kepentingan—pimpinan, pegawai, dan masyarakat—meritokrasi dapat menjadi motor penggerak reformasi birokrasi di Indonesia. Selain itu, membangun sistem merit yang kuat dan berkelanjutan di kementerian memerlukan strategi menyeluruh, seperti penguatan regulasi dan sanksi, digitalisasi manajemen ASN, pengembangan budaya kerja berbasis kinerja, kepemimpinan transformasional, dan pelibatan publik dan media.
Hanya dengan fondasi ini, kementerian dapat menjalankan mandatnya sebagai pelayan publik yang efektif, menjadikan birokrasi bukan hanya mesin administrasi, tetapi juga simbol harapan bagi masa depan bangsa yang lebih baik.
Aziz Saleh, ST. M.Si (Kasubtim Subdit Pendidikan Diniyah Takmiliyah dan Pendidikan Al Qur’an Direktorat Pesantren).
